guest
高野 登●たかの のぼる
1974年渡米。NYホテルキタノ、NYスタットラーヒルトン、NYプラザホテルなどでの勤務を経て1990年にザ・リッツ・カールトン・サンフランシスコの開業に携わる。92年に日本支社開設のため一時帰国。94年、日本支社長として転勤。09年に退社後「人とホスピタリティ研究所」を設立。
『リッツ・カールトンで育まれた ホスピタリティノート』『リッツ・カ－ルトン たった一言からはじまる「信頼」の物語』など著書多数。
interviewer
森 啓一●もり けいいち
株式会社フォーカスシステムズ 代表取締役社長。
監査法人、税理士事務所を経て、1998年にフォーカスシステムズに入社。常務取締役管理本部長兼経営企画室長を務め、11年より現職。
「一挨一拶」。リーダーから、部下との信頼関係を築け
森：リッツ・カールトンのおもてなしの凄さは誰でも知るところですが、その中でも、成長して頭角をあらわすホテルマンがいると思います。
両者の違いはどこにあるのでしょうか。
高野：私は、そこに優劣はなく、それぞれが違うところで力を発揮しているのだと思っています。
そもそも世の中に「できない人間」はおらず、できない環境をつくっているか、できないと思わせる仕組みをつくっているか、あるいは、スタッフの能力が高いにも関わらずトップが自社の人間はダメだと思い込んでいるかではないでしょうか。
人の可能性を決めるのは自分ですが、そこに大きく関係するのは、その人に影響を与える人物の思いと言葉です。悪いリーダーにあたって「お前はダメだ」と言われ続けたら、部下は自分を信じられなくなります。
森：では、人の可能性はどのように引き出していけばいいのでしょう？
高野：リッツ・カールトンではクレドカードをみんなで読むことで行っています。みんなで同じものを読んでそれぞれが何を感じたかを発表してもらうことで、その人の力、つまり発想力や表現力が育まれるのです。
これを3年ほど続ければ、その人の「物事をとらえる目線」が豊かになってきます。
森：クレドカードは企業理念の浸透だけでなく、スタッフを育てる役割もあるのですね。そうして成長したスタッフとは、どのように関係を築いていけばよいでしょうか。
高野：人は「信頼」「尊敬」「好意」のどれかが欠けていると相手の話を聞けないものです。
特に組織で重要なのは「信頼」であり、リーダー側、上司側はその責任として、部下との信頼関係をつくっていかねばなりません。方法はいくらでもあります。たとえば｢挨拶｣。「挨拶」とはもともと仏教用語の「一挨一拶」、身分の高い僧が修行僧に声をかけて、返ってくる言葉や反応で今の成長度合いを確かめていたところからきています。
つまり、相手に近づき相手を推し量る機会、それが挨拶というわけです。しかし、今は声をかけるどころか、部下が挨拶しても無視をするようなリーダーも多いですね。
森：それを直して部下に心を配り、まめに声をかけるだけでも、信頼関係が生まれてくるということですね。
高野：声をかけるリーダーとかけないリーダーでは、数ヶ月たったらどれだけの差になるか。人にはつねに、いい意味で自分を気にかけてほしいという思いがあります。信頼関係ができていれば、時として厳しいことを言っても心に響きます。
叱り方、褒め方は、リーダーが身につけるべきテクニック
森：信頼関係を築いていないと、本当の「叱り」はできない。叱るというのは実に難しいものですね。
高野：その通りです。陥りがちなのが、叱るのではなく“なじっている”ケース。叱りは、必ず部下の成長や可能性に目を向けたものでなければなりません。
また、言葉の使い方も重要です。きちんと叱るためには、叱り方をたくさん身に付けておく必要があります。
いざ叱るという場面で、5つの言葉しか浮かばない人と100の中から厳選した言葉で叱れる人とでは明らかに人間力が違いますね。叱り方、褒め方は、リーダーとして成長する過程で必ず身につけなければならない知恵と知識とテクニックです。
森：リーダーは部下を育てますが、組織では、そのリーダーを育てることがたいへん重要になってきます。リッツ・カールトンではどうされているのですか。
高野：仕組みとしてはリーダーシップセンターというものがあり、昇格など節目ごとにここで教育を受けます。これはリーダー虎の穴のようなもので（笑）、とにかくきつい。ロールプレイングも徹底的にやり、ビデオに撮られて、講師や仲間から顔が真っ赤になるほど厳しい指摘を受けます。しかし、ここで徹底的に自分を理解することが、後々リーダーとしての成長につながるのです。
森：そこまでやるわけですね。当社でも「人が企業をつくる」という思いから教育には力を入れています。ですが今日お話を伺って、まだまだできることがあると可能性を感じました。
