guest
高野 登●たかの のぼる
1974年渡米。NYホテルキタノ、NYスタットラーヒルトン、NYプラザホテルなどでの勤務を経て1990年にザ・リッツ・カールトン・サンフランシスコの開業に携わる。92年に日本支社開設のため一時帰国。94年、日本支社長として転勤。09年に退社後「人とホスピタリティ研究所」を設立。
『リッツ・カールトンで育まれた ホスピタリティノート』『リッツ・カ－ルトン たった一言からはじまる「信頼」の物語』など著書多数。
interviewer
森 啓一●もり けいいち
株式会社フォーカスシステムズ 代表取締役社長。
監査法人、税理士事務所を経て、1998年にフォーカスシステムズに入社。常務取締役管理本部長兼経営企画室長を務め、11年より現職。
夢とビジョンを徹底的に語り、目的を共有せよ
森：働きがいのある会社、社会で必要とされる会社へと成長するためには、まず個人が人間力と技術を磨き最高の仕事を提供することが必要です。それを実現されているのが、まさに高野さんが日本支社長としてご活躍されていたリッツ・カールトンだと思います。あの一流のホテルマンはどのように育てているのでしょうか。
高野：良いホテルマンを育てることは、実はそんなに難しいことではありません。最も大切なのは、目的すなわち、リッツ・カールトンの掲げているビジョンを共有することです。そうすれば、ホテルマンは自ずと成長していきます。
目的が共有されると互いに価値を高めあう「チーム」ができますが、数値などの目標だけを共有すると単なる「作業集団」にしかなりません。リッツ・カールトンでは「オリエンテーション」「研修」「教育」の3つの柱でホテルマンを育てています。
特に「オリエンテーション」には、全体の50％の時間をかけます。ここではホテルの夢とビジョンを、トップが徹底的に語り、目的の共有を行うのです。
森：具体的にはどのようなことをするのですか。
高野：新入社員の入社時や新しいホテルの開業時には、2日間かけて、思いのシャワーを浴びてもらうオリエンテーションを行います。
まず初代社長のホルスト・シュルツがビデオで「我々の夢は、ビジョンは、哲学は、ミッションは！」と情熱的に語りかける。
続いて支社長が、部長たちが、料理長がみな同じように夢とビジョンを語ります。
ほとんど洗脳に近いですが（笑）、それほどまでに目的共有を重要視しているのです。その後も私などはスタッフと顔を合わせれば、いつでもどこでも「夢は、ビジョンは」と語り続けていました。
森：語るほうも努力が必要ですね。
高野：それはビジョン次第です。自分が楽しく語れるものでなければ、語る方も聴いている方も辛いものです。ワクワクするようなビジョンであれば、きちんと聴いてくれるようになりますし、共感も得られるでしょう。リッツ・カールトンのビジョンは「サービス、ホスピタリティにおいて世界一を達成する」。ディズニーをはじめ世界中がライバルですし、まさに語るほうも聞くほうも胸躍るテーマだったと思いますね。
毎日のディスカッションで、人間力を磨き上げる
森：共有した「思い」を、具現化するスキルも必要だと思います。それをホテルマンたちはどこで身につけるのですか。
高野：それは「研修」で行います。「研修」では、のこぎりの刃を研ぐようにスキルと知識を磨き上げます。そしてもうひとつは「教育」です。これらをまとめて行おうとすると教えられる側は何を学べばよいのか混乱します。「オリエンテーション」「研修」「教育」の3つは明確に分けることが大切です。
森：では「教育」とは、どのようなことをされるのでしょう。
高野：最高のおもてなしを提供するためには、人の心を悟れる幅広いアンテナと感受性を磨かなければなりません。
この「人間力」を、みんなで磨き上げる時間が「教育」です。心の垢を落として、自分の心構えや立ち位置を考え直す時間でもあります。
歯磨きを毎朝するように、心磨きも毎日行います。具体的には「デイリーラインナップ」といい、シフトの最初に15分ほど、グループで話をしてもらいます。
高野：リッツ・カールトンには行動指針をまとめた12項目の「サービス・バリューズ」（例:「私は、強い人間関係を築き、生涯のリッツ・カールトン・ゲストを獲得します」）というものがあり、その内容や実現方法についてディスカッションするのです。この繰り返しが1人ひとりの人間力を磨き、良いホテルマンを育てていくのです。
森：これが世界中で行われ、毎日積み重ねられているから、リッツ・カールトンは最高峰のサービスを実現できるわけですね。
